Всё больше компаний частично или полностью переходят на удалённую работу, то есть когда ваши штатные сотрудники работают прямо из дома, находясь в самых разных географических точках. Это и есть модель «распределённой команды». Нужно ли это для НКО? Эффективно ли? Давайте разбираться.

Плюсы «удалённых» сотрудников:

Это значительно экономит бюджет (а значит, больше денег пойдёт на непосредственные цели НКО):

• Меньше трат на аренду помещений, коммунальные платежи и т.п.
• Нет расходов связанных с условиями труда сотрудников.
• Меньше компьютеров и оргтехники, требующей централизованного обслуживания.

Круг доступных профессионалов для вас значительно расширится:

• Людьми из других регионов и стран (больше выбор кандидатов — профессиональнее команда; шире география — больше обмена опытом).
• Теми, кто не готов работать в офисе (малоподвижными людьми, молодыми родителями, пожилыми или просто убеждёнными фрилансерами).

Более высокая эффективность работников:

• Выше производительность (быстрее сделаешь — больше свободного времени).
• Выше качество (платят за результат, а не за сидение в офисе).

Минусы:

• Не виден рабочий процесс: сложнее контроль и определение справедливой зарплаты.
• Сложнее обеспечить конфиденциальность и сохранность данных (ИТ-безопасность).
• Меньше контактов с коллегами и профессиональной средой — медленный рост работников.
• Оперативная коммуникация бывает сильно затруднена. А разница в часовых поясах иногда мешает планёркам.
• Сложнее мотивировать сотрудников и поддерживать «командный дух».

Итак, стоит ли игра свеч для вашей НКО?

Чтобы это понять, оцените:

• Какие задачи можно перевести на «удалёнку» (их большинство: обзвон доноров, разработка проектов, написание текстов, дизайн и т.п.), а в каких случаях необходимо обязательно быть в офисе (участвовать в планёрках, встречать благополучателей, срочно что-то решать или ставить подпись и так далее).
• Какой офис нужен для тех, кто в нём останется? Кроме рабочих мест учтите:
  — Приглашаете ли вы доноров и партнёров? — расположение, «представительный» вид.
  — Используете ли вы свой офис для мероприятий(семинаров, лекций), если нет возможности проводить «на стороне»?
  — Держите ли в офисе «дежурный» компьютер (для волонтёров и удалённых работников, зашедших в офис) или серверы?
  — Необходим ли вам офис как место для обязательных встреч команды?
• Какой будет выгода? Прикиньте экономию на аренде офиса и сопутствующих затратах. Вычтите дополнительные расходы, если они будут (личные встречи с иногородними коллегами раз в пару месяцев, покупка ПО, в редких случаях — компенсация телефонных звонков или помощь с техникой). Обычно экономия существенная — доходит до 30%.
• Готовы ли вы полностью перестроить систему управления? Это всегда реально, но помимо нововведений это серьёзный вызов руководителю: придётся много чему научиться.
• Готовы ли к «удалёнке» те, кого это коснётся? Смогут ли сотрудники пользоваться новыми программами и способами коммуникации? Возможно, у кого-то дома нет условий для работы, а у кого-то тяжело с самодисциплиной и ему трудно себя мотивировать.

И наконец, некоторые советы по переходному периоду:

• Не переходите на «удалёнку» сразу и всем коллективом. Начните с одного или двух человек Для них можно составить график удалённой работы и чередовать её с офисными рабочими местами.
• При найме «удалённого» работника тщательно проверяйте личные качества. Вам нужен человек с самодисциплиной, готовый к ответственности и самостоятельному принятию решений.
• Помните, начальник в распределённой команде не командует, а поддерживает работу системы. Постоянно проверяйте коммуникацию, узнавайте о трудностях и адаптируйте под них вашу систему.
• Чаще общайтесь с сотрудниками по видео. Но не как «ревизор»: покажите, что их ценят в команде, мотивируйте. Личные проблемы? Входите в положение, гибко меняйте нагрузку.