Это творческая стенограмма третьего вебинара Виктории Щелковой из цикла «Как найти, обучить и удержать фандрайзера». Как и с любым сериалом, чтобы понимать драматургию третьего эпизода, нужно точно знать, кто кого, кто с кем и что сделал в первых двух сериях. Если вы не читали предыдущие материалы, то найдете их здесь и здесь. На этот раз Виктория рассказывает о постоянной мотивации работы штатного фандрайзера и о попытках его удержать, ибо успешные работники имеют обыкновение уходить, а также о великих и ужасных KPI (ключевых показателях эффективности).

Что дальше?

Неожиданный сюжетный поворот предыдущего вебинара и нашей статьи по нему касался окончания стажировки вашего нового фандрайзера. Прошло две недели, он продемонстрировал некоторую компетентность в вопросах добычи средств, и теперь нужно понять, что делать с этим вундеркиндом дальше. В первом вебинаре серии Виктория уже раскрывала весь сюжет, по которому следует фандрайзер, а значит вы помните, что теперь ему предстоит полуторамесячное обучение.

Для обучения мы формируем новую фандрайзинговую цель в размере около 400.000 рублей, после чего занимаемся ее декомпозицией вместе со стажером. Как добыть такую сумму, в вашей НКО уже должны знать, поэтому расписать примерные источники и энергозатраты не составит никакого труда. Если вы не знаете, что такое «декомпозиция», то добро пожаловать в другую статью.

Это первый раз, когда вы что-то согласовываете с вашим новым работником. Убеждаетесь, что он понимает, о чем идет речь и откуда дует ветер. При этом во время первой двухнедельной стажировки он просто получает задания, сопровождаемые армейским рыком — «приказы не обсуждаются». Согласования происходят вместе с торжественным вручением работнику базы знаний.

Добавляются листы ежедневной отчетности, ведь теперь новоиспеченный фандрайзер — лицо ответственное. Каким образом собирать и разбираться в его отчетах, решать исключительно вам. Сделайте так, чтобы всем было удобно.

Как вы помните, у вашего стажера был план на 30 «холодных» звонков в день. Теперь к ним прибавляются 8 встреч в месяц (или 12 встреч за весь период обучения) с потенциальными или текущими донорами.

Заключаем новый договор стажировки на 1.5 месяца (подробнее в предыдущей статье).

Формируем фандрайзинговый цикл проекта и добавляем к нему организационную политику, которая целиком погрузит стажера в гущу событий, происходящих внутри вашей НКО. Подробнее в первой статье цикла.

Как вы уже знаете, одним из элементов обучения фандрайзера в грядущие полтора месяца будет составление одной заявки на грант. Вкупе с этим должно идти обучение по социальному проектированию, а значит в базе знаний вашего стажера должны появиться курсы, вебинары, брошюры, памятки и прочие материалы, непосредственно связанные с этой темой.

Аттестационный лист по социальному проектированию. Проводим жесткий «ЕГЭ» с творческой частью без возможности гугла и списывания у соседа. О создании аттестационного листа читайте в предыдущей статье.

Фиксируем всё в удобных системах постановки задач (Битрикс, Мегаплан и других).

Психология

Прежде чем перейти к сухим цифрам ключевых показателей эффективности, Виктория раскрыла психологическую сторону вопроса новичков на посту в некоммерческой организации. Сперва приведем точную цитату нашего спикера:

Сотрудник приходит на работу ради возможности получить нужные ему виды энергии.

Представим эти виды энергии:

Это краеугольный камень в сфере отношений между сотрудниками. Очень часто в вопросах мотивации внутри некоммерческого сектора люди полагаются исключительно на моральную сторону вопроса. Дескать, люди приходят только «ради мира во всем мире», «ради высшей цели» и «за все хорошее, против всего плохого». И когда на горизонте появляются какие-либо финансы, то многие начинают кривить душой. Обычно, если внутри НКО единственной мотивацией является психология, а все денежные вопросы стыдливо вынесены за скобки, то рано или поздно это аукнется. Финансовая мотивация — главный двигатель прогресса даже в некоммерческом секторе.

Поэтому стоит вывести отдельную шкалу побудительных мотивов:

• Деньги
• Личные достижения
• Личная убежденность
• Чувство долга

Последовательность может быть разной, но Виктория рекомендует подход именно с деньгами во главе.

Всем вышеописанным люди обмениваются. Деньгами, энергией, мыслями, достижениями и всем остальным. Видов обмена выделяют 4:

• Криминальный — гражданин A отбирает у гражданина Б электрошвабру, и гражданин Б ничего не получает взамен.
• Неравноценный — гражданин А заплатил гражданину Б за электрошвабру в три раза выше рыночной стоимости, а она оказалось бракованной.
• Равноценный — гражданин А заплатил гражданину Б за электрошвабру ровно столько, сколько рассчитывал, а гражданин Б и его электрошвабра ровно этого и заслуживали.
• С превышением — гражданин А заплатил гражданину Б за электрошвабру, получив от гражданина Б приятную скидку без потери качества электрошвабры.

В управлении НКО стоит придерживаться последнего вида обмена. Таким образом каждый сотрудник будет чувствовать себя увереннее.

KPI

Разберем ключевые показатели эффективности, о которых заявлялось еще в первом вебинаре. Мы будем брать KPI для формирования системы оплаты труда. Такой расклад справедлив не только для вашего нового фандрайзера, но и для каждого сотрудника вашей НКО.

Возьмем целиком те полтора месяца обучения, которые фандрайзер самоотверженно проведет в вашей НКО. Сформируем таблицу, где отметим его действия, тарификацию и общий доход. Помните, что приводимые Викторией цифры очень примерные, и вы можете менять их, исходя из финансовой ситуации вашей НКО. Но опять же, мы не можем не упомянуть, что ее расчеты очень удобны и справедливы, и мы советуем равняться на них:

Как видите, подразумевается 600 звонков по ставке обычной компании по обзвону — 2,5 рубля. Планируются 8 встреч и одно написание заявки на грант. Остальные пункты — это бонусы за те или иные достижения. Итого получается 30.000 рублей, что на данный момент является вполне себе конкурентной заработной платой, особенно в некоммерческом секторе. При этом Виктория убеждает, что при подобных энергозатратах на лицевом счете вашей НКО уже будет лежать около 300.000 рублей.

Когда вы прописываете подобную систему поощрений, стоит помнить о важнейших правилах:

• Установленная система мотивации должна быть выгодна вам (руководителю и самой НКО) — разумеется, вы задумались, что делать в том случае, если фандрайзер совершил все эти 600 звонков и 8 встреч, однако ни копейки при этом не заработал. Как вы помните, на этапе первоначальной стажировки он уже должен был обеспечить себе зарплату на период обучения. Поэтому если сотрудник ничего не заработал, значит он не выполнил один из пунктов договора, в связи с чем без каких-либо потерь вы можете с ним расстаться.
• Система мотивации должна заставлять работать — казалось бы, очевидный пункт, но с ним постоянно возникают проблемы. Лучшая схема работы — сколько заработал, столько и получил. Любые другие системы окладов только расхолаживают, ведь когда Петя сделал N дел и получил 30.000 рублей, а Вася сделал N в квадрате и получил те же 30.000 рублей, то, скорее всего, на следующий месяц Вася поступит как Петя, а Петя будет искать способы сделать еще меньше.
• Платить за результат — этот пункт прямо происходит из предыдущего.

Небольшим бонусом к этой теме может стать «система поощрений за отсутствие недостатков», или, как назвала ее Виктория, «система штрафов наоборот». Вводить ее стоит только после двух месяцев стабильной работы таблицы KPI, иначе разоритесь или просто не поймете весь спектр возможных недостатков и достоинств.

Ценный конечный продукт

Далее по тексту мы будем использовать несложную номенклатурную аббревиатуру ЦКП. Виктория расписала все, что она думает по поводу каждого слова:

Ценный — его хотят взять и использовать

Конечный — он не требует доработки и дополнительных итераций

Продукт — результат

Таким образом, легко вывести ЦКП для фандрайзера:

Поступление денег на расчетный счет организации для реализации уставных целей от довольного и счастливого донора.

В формулировку можно вносить бесконечное количество изменений, но нам нравится и такая. Она должна отправиться в «шляпу» сотрудника, пополнить его базу знаний и вообще оказаться в красивой рамке где-нибудь над рабочим столом.

Внутренний рост

За этой формулировкой скрывается услада для любого работника крупных корпораций — карьерный рост. Внутренний рост прятался в видах энергии, которые мы описали выше:

• 2 месяца — фандрайзер-стажер — базовые тарифы

• 4 месяца — специалист по фандрайзингу — базовые тарифы

• 6 месяцев — определение четкой специализации фандрайзера (например, специалист по работе с корпоративными клиентами) — повышение базовых тарифов

• 12 месяцев — руководитель отдела по фандрайзингу

Как учить?

Вообще слово «обучение» в данном случае является одновременно и чем-то буквальным, и чем-то условным. Мы рекомендуем вам избавиться от постоянно возникающего ассоциативного ряда, когда оно звучит. Это не про парты, строгую учительницу с указкой, учебники, меловую доску и «сдаем деньги на линолеум». Это о развитии организации и отдельно взятых сотрудников именно в той сфере, в которой вы работаете. Стоит помнить, что факультетов прикладного фандрайзинга в наших университетах еще нет, а значит своеобразное обучение придется пройти всем.

Виктория Щелкова предлагает очередную цитату откуда-то из области социологии и психиатрии:

Человек устроен по принципу холодильника. Достать оттуда можно только то, что сам в него положил.

Помимо этой цитаты наш эксперт предлагает следующую образовательную систему для поступающих к вам работников:

Плюс к этому Виктория добавляет еще одну социологическую парадигму, плотно связанную с психологией эффективного менеджмента. Называется она «Контроль управления». Нужно уметь:

1. Начать
2. Изменить
3. Остановить

Можно привести в пример экзамен по вождению, где явно надо уметь трогаться с места, адаптироваться к изменившимся условиям (то есть поворачивать) и вовремя остановиться (только не в багажник какого-нибудь «бентли»). Именно таким образом должны действовать руководители в отношении сотрудников, а сотрудники — в отношении работы.

«Не уходи, побудь со мной»

Ценные кадры обычно являются людьми ветреными и непостоянными. Так и бегут они с корабля, который и не думал тонуть. Удержать хорошего специалиста непросто, но есть несколько полезных советов:

Непрекращающийся найм — создает здоровую конкуренцию внутри коллектива.

Тщательный отбор — вы же тщательно отбираете?

Система постепенного и заботливого ввода в должность — «Привет, чтоб завтра 400.000 тысяч пожертвований нам принес! Ты еще здесь? Да, как тебя, говоришь, зовут?»

Справедливая система оплаты труда — вспомните Петю и Васю из примера про систему мотивации.

Возможность хороших заработков — хорошие сотрудники даже в НКО за ваши красивые глаза не работают.

Создание правильных игр — речь о поддержке сотрудников со стороны руководителя. Хвалите ваших работников.

Уважение — уважение.

Продукт — то, что вы делаете. То, что вы создаете. То, ради чего все и затевалось. Оно стоит того?

Система постоянного обучения — см. предыдущий заголовок.

Конец

На этом наш экспериментальный цикл вебинаров и сопутствующих им статей под заголовком «Как найти, обучить и удержать фандрайзера» подходит к своему логическому завершению. На выходе, как нам кажется, получилось практически четкое руководство к действию, которое применимо не только в отношении фандрайзеров, но и в целом в отношении найма новых сотрудников. Более того, при должной сноровке, вы можете применять это руководство и в коммерческом секторе (для этого просто замените слово «фандрайзер» на «менеджер по продажам»). Осталось лишь попробовать. Удачи!

Также предлагаем посмотреть запись вебинара «Как помочь фандрайзеру расти?» и скачать презентацию Виктории.